Tuto kapitolu věnujeme tématu, které je pravidelně skloňováno v odborných periodikách, diskutováno na sociálních sítích (myšleno LinkedIn) a které patří podle mého názoru mezi jedno z nejvíce kontroverzních mezi manažery i řadovými zaměstnanci ve firmách.
Jedná se o tzv. mikromanagement. Ten má početnou základnu svých odpůrců, ale existuje i nemalý tábor jeho příznivců. Pokud jste měli možnost přečíst si i moje předchozí články, už víte, že se osobně řadím do první skupiny.
Následující článek čerpá z mých zkušenosti získaných v praxi a čtenář má samozřejmě právo mít vlastní názor.
Téma mikromanagementu jsem rozdělil do několika dílčích okruhů:
a/ Co je mikromanagement? (vlastní definice)
b/ Jak mikromanagement rozeznat v praxi?
c/ Jaké jsou dopady mikromagementu?
d/ Kdy dává mikromanagement smysl?
e/ Jak s mikromanagementem pracovat?
f/ Závěr - shrnutí
🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.
a/ Co je mikromanagement? (vlastní definice)
Mikromanagement představuje manažerský styl řízení, při kterém má vedoucí pracovník potřebu mít detailní přehled a kontrolu nad procesy, agendami a jakýmikoliv dalšími oblastmi pracovního a případně také soukromého rázu u osob v jeho přímé podřízenosti, eventuálně jeho ambice přesahují uplatňovat podobný přístup do funkčních organizačních celků řízených jinými manažery ovlivňováním jejich práce a práce jejich lidí.
b/ Jak mikromanagement rozeznat v praxi?
Existuje mikromanagement v každé firmě? Pravděpodobně to v určité míře možné je, vždy nicméně záleží na firemní kultuře, vyspělosti firmy a profesních i osobních kvalitách majitele a jeho zaměstnanců, do jaké míry se bude tento jev vyskytovat a tolerovat. Já jsem se s ním setkal naprosto vždycky, ale byly velké rozdíly mezi různými firmami.
Z pohledu majitelů a hlavních šéfů jste hlavními a nejvyššími představiteli firmy a pokud se už nyní po přečtení definice se základními rysy mikromanagementu ztotožňujete, s největší pravděpodobností se velmi podobně chovají nebo budou chovat Vaši lidé na řídících pozicích, případně řadoví zaměstnanci.
Hlavním “poznávacím znamením” mikromanažera je snaha tzv. “mít všechno pod kontrolou”. Tomu dotyčný podřizuje svoje pracovní návyky. Říká Vám to něco?
Potřeba dohlížet nad vším a všemi je pro uvedené lidi spojena nejen s pracovním časem, ale narušuje i hranice soukromého prostoru.
Typickým znakem “pocitu nepostradatelnosti” je totiž silné lpění na práci: doma - večer, v noci (“jak jsem dobrý, když posílám ve dvě hodiny ráno pracovní maily”), o víkendech, na dovolených (“nemám žádný problém se připojit z druhé strany světa každý den do firmy a zjistit, co se děje”).
To je velmi blízké projevům workoholismu. Často je složité v praxi rozpoznat hranici mezi oběma “diagnózami”. Workoholik bývá spíše skoro vždy také mikromanažer, ale mikromanažer nemusí být nutně workoholik.
Charakteristickými rysy projevu nezdravé míry pracovní aktivity jsou např. potřeba zvedat telefony při obědě, během kulturního představení, při rodinné oslavě, při řízení aut bez hands free či instantně přijímat a odesílat textové zprávy.
Lidé v okolí takových osob nutně nabývají dříve či později dojmu, že jedině ony osoby musí “vědět všechno nejlépe”.
Výše uvedené charakteristiky vyplývají z nedostatečné sebedůvěry, sebeúcty a nízké sebehodnoty daného manažera. Platí pravidlo - jak se projevuje on sám jako osobnost, tak jedná i ve vztahu k ostatním lidem - i jim nedůvěřuje, neváží si jich a nemá k nim dostatek úcty.
Pokud se do velké míry ztotožňujete s vyjmenovanými situacemi, jste příkladem mikromanagera a měli byste zvážit, jestli není vhodné se zamyslet nad změnou, možná Vám Vaše rozhodování usnadní další podkapitoly dnešního článku.
c/ Jaké jsou dopady mikromanagementu?
Úvodem popravdě řečeno - většinou negativní.
Dochází obecně k porušení základní přirozené relace dělby práce v pracovních vztazích. Vypůjčím si slova z jednoho velice známého českého filmu, kde se objevuje krásný výrok “ten dělá to a ten zas tohle a všichni dohromady udělají moc”. Lépe to asi ani nejde vyjádřit, doporučuji si poslechnout celou skladbu, kde uvedená slova několikrát zaznívají.
Náplň práce definovaná pro určité pracovní místo se v praxi tedy překrývá s jinou pozicí. Vykonávat stejnou práci z jiné organizační pozice nedává tedy samo o sobě velký smysl, doprovází nás při tom chaos a naprosto se ztrácí synergie.
Dalším aspektem z titulu (nejen) finančního řízení je nefunkční role manažera směrem ke svému týmu stejně tak ale i vůči svému nadřízenému. Právě na manažerských pozicích je nejčastější ohnisko výskytu mikromanagementu a je třeba si uvědomit, že dopad je obousměrný. Často se totiž zkoumá, jak dotyčný vedoucí nezvládá svoji roli, ale už se zapomíná, že tím narušuje i svůj vztah zase ke svému šéfovi, který často o problému ani nemusí i delší dobu vědět, pokud dostává požadované výsledky.
Zásadní fakt mající vliv na existenci celé firmy má nefunkční role celé řídící úrovně managemenetu, kde se dotyčný mikromanažer nachází. Když si představíme firmu jako živý organismus, bylo by dost obtížné mít jeho část nastavenou pod jinými pravidly, aniž by se projevovala do zbylé struktury. Problémy se mohou projevovat horizontálně - interakcí ke svým kolegům ostatním manažerům, tak vertikálně - přenosem dopadů stylu řízení do týmu, který jedná zase se svými dalšími kolegy jiných oddělení. Je to jako nemoc, která postupně prochází tělem.
Pravdou je, že když budeme zkoumat mikromagement ve větších a velkých firmách, často jde o tak rozsáhlé a rozvětvené organizační jednotky, že takových “případů výskytu” může existovat více a dokáží tím de facto fungovat vedle sebe i dlouhodobě, ovšem s tou důležitou poznámkou, že se mikromanagement potom stává typickým rysem dané celé podnikové kultury.
Na začátku článku jsem uvedl v definici mikromanagementu, že jedním z jeho případů může být i ambice manažera získávat řídící a rozhodovací přesah mimo jím řízený útvar. Tento fenomén se vyskytuje zejména ve firmách, které hodně pěstují “kult meetingů”. Je to nejjednodušší cesta k “dosažení cíle”. V praxi se chování projevuje tak, že dotyčný zadává v rámci meetingu úkoly napřímo ostatním účastníkům, ať jsou odkudkoliv z firmy. I když se mnoho “chytrých lidí” snaží pojistit tím, že udělají zápis z porady a pošlou jej ostatním k odsouhlasení, jedná se v praxi více o alibi dotyčného než férový přístup, nehledě na to, že jestliže se bavíme o firmě, kde máte schůzky skoro denně od začátku do konce pracovní doby, možná ani nevnímáte, že dochází k naznačeným posunům v řídících pravomocích a ony zápisy popravdě ani číst nestíháte.
Jedná se vlastně o legální způsob obcházení přidělené řídící role v rámci platných firemních pravidel. I když stále mluvím o manažerovi, do stejné situace si můžete dosadit kohokoliv jiného, kdo se do zmíněných interakcí dostává. Nechci tím v žádném případě dokazovat, že meetingy jsou špatná věc a jejich produkt je mikromanagement. Platí ale, že je potřeba s nimi správně pracovat a dodržovat jejich smysl a cíl, abychom si jimi nevytvářeli paralelní organizační a řídící struktury.
Nelze zapomenout varovat před možnými dopady na zdravotní stav člověka. Z podstaty samotného diskutovaného jevu je jasné, že forma pracovního výkonu bude výrazně převažovat standardní rozsah, při kterém je v rovnováze čas na práci s časem na odpočinek. Lidské tělo nedokáže dobře dlouhodobě zvládat vykonávat dvě či více rolí. Mikromanažeři, resp. osoby praktikující mikromanagement mívají velké sklony vedoucí k chorobným stavům úplného vyhoření, může docházet k sebedestrukci osoby a časté jsou i známé případy ohrožení vlastního života. Dávejte se na sebe pozor a uvědomte si včas svoji závislost!
Opustíme nyní osobu samotnou a vrátíme se zase o krok “výše” a zastavíme se ještě u několika dopadů mikromanagementu na firmu jako celek.
V prvé řadě dochází ke ztrátě motivace lidí pracovat. Nejsilněji se projevuje u osob, které jsou v přímé podřízenosti mikromanagera. Ovlivňuje ale i širší pracovní okolí, které s dotyčným týmem nejvíce komunikuje. Hodně se podceňuje síla neformální komunikace, která může v tomto případě negativní situaci spíše dále zhoršovat. Lidé mají jednoduše pocit, že jim šéf nevěří, protože jim různými nevhodnými způsoby vlastně kontroluje jejich práci místo toho, aby je v jejich samotném pracovním snažení podporoval a byl jim přirozeným vzorem.
Jestliže je mikromanagement “oficiálně” tolerovaný a platí za praktiku vedení majitelem počínaje, bude se firemní politika potýkat s rigiditou v podnikání a malou ochotou riskovat a rozvíjet se. Strach a obava z rozhodnutí bude majitele brzdit posunout firmu dále. Důležitější bude věnovat čas na ověřování a kontroly, zpochybňování, opětovné kontroly s cílem slabé vůle a síly ze závěrů udělat manažerské rozhodnutí, doporučit řešení a jít odvážně do akce.
Jistě se tak nevyhnete ztrátě talentů a výjimečných osob, které budou hledat jinde prostor pro realizaci svých nápadů a myšlenek. Stejně tak mikromanagement zabíjí prostředí a podmínky pro kreativní osoby. Věřím, že kladný dopad nebude mít ani na mladé absolventy škol mající touhu se realizovat a dělat svou vysněnou kariéru.
Trh práce je relativně dost flexibilní, stejně jako dopad vlivu sociálních médií, takže firma získá pověst na trhu a další značku, kterou si asi ani vlastně nepřála. To ovlivní její status a pozici do budoucna.
Z pohledu finančního řízení se musíme podívat i na samotný nákladový efekt mikromanagementu. Podle míry jeho aplikace a akceptace majitelem a vedením dochází ke vzniku přímých duplicitních a nepřímých navazujících nákladů.
Přímé náklady vychází z dvojího výkonu stejné činnosti, resp. dvojího časového fondu, jehož zmiňovaná neefektivita odpovídá velikosti nepoměru mezi koncepční a řídící prací vůči operativní agendě zmiňovaných mikromanažerů.
Nepřímé náklady souvisí s fluktuací zaměstnanců a tím jednak výdaji na personální nábor, inzerci, zapracování nováčků, ale současně sem patří i vyčíslitelné či napřímo nevyjádřitelné náklady odcházejících zaměstnanců, k tomu bych ještě připočítal výši ušlých výnosů firmy, jejichž rozsah můžeme spíše jen tušit. A protože jsme uvedli, že efekt mikromanagementu má nejsilnější střet většinou u těch nejkvalitnějších lidí, mohou být takové personální a další náklady enormní. Škoda jen, že firmy si jejich reálnou existenci neuvědomují anebo ji tuší, ale nemají vůli, chuť či potřebu se jimi zabývat a kvantifikovat je - jsou tak trochu “neviditelné”.
d/ Kdy dává mikromanagement smysl?
Z předchozí kapitoly by se mohlo zdát, že mikromagement je jen zlo, které je třeba pro jednou a navždy z firmy vymýtit. Přestože se jedná o jev negativní, existuje několik situací, kdy může dávat za jistých podmínek smysl.
Předně se jedná o proces nástupu nového zaměstnance, případně kombinaci s odchodem zaměstnance stávajícího. Tento proces by měl být časově jasně vymezený. Během této doby bývá často zcela nezbytné, aby se dotyčný dostal do největší hloubky pracovní problematiky a pochopil fungování všech agend, za které bude zodpovídat nebo s nimiž bude přicházet do bezprostředního kontaktu. Přesněji řešeno, jde o přiřazenou část procesů, agend, zdrojů a lidí, této tematice se věnuje samotná kapitola našeho seriálu. Firma s fungující HR politikou dokáže pohlídat, aby se zkušební doba, nejčastěji tří až šestiměsíční, během které se musí daný manažer zapracovat do své pozice, nestala dobou nekonečnou a neměla následky popsané v předchozí části tohoto článku.
Dalším zcela přirozeným příkladem aplikace mikromanagementu je situace, kdy firma připravuje nový produkt nebo novou službu. Podobně tomu tak bude při záměru vstoupit na nový trh a/nebo oslovit novou skupinu zákazníků. Neměli bychom zapomenout ani na existenci nových smluv, resp. jejich revize a dodatky. A také nové zákony, zejména pokud zásadně mění výklad stávajícího znění - jmenujme např. nový občanský a obchodní zákoník.
Pro všechny tyto případy však výrazně doporučuji majitelům předem rozhodnout, do jaké hloubky je potřeba odborného vstupu vlastních lidí, resp. majitelů samotných a jakou část budou realizovat v součinnosti s externím partnerem, nejčastěji odborníkem na problematiku, poradenskou firmou, ale také daňovým expertem, auditorem, případně financující bankou.
Mělo by se tedy zase jednat o zdravě vyvážený mix časových, lidských a finančních zdrojů.
V případě, že firma bude v režimu krizového řízení, měla by platit stejná doporučení jako v předchozím případě. Krizový manažer či interim manažer bude s největší pravděpodobností externí osoba či subjekt a během jeho působení můžeme očekávat jiný režim řízení financí a ostatních podnikových aktivit. Výkon práce externích manažerů bývá totiž prakticky vždy spojen s manažerským přístupem, který je hodně silně (nejen) o mikromanagementu, což ale dává v tomto případě smysl.
Majitel, resp. interní management, resp. jeho funkční část, by proto měli mít dobře nastavený režim spolupráce s krizovým/interim managementem, aby se naplnil jeho účel a po ukončení jeho aktivity mohla firma pokračovat s vlastním managementem dále. Z pohledu našeho tématu nelze však jednoznačně říct, jak krizoví manažeři ovlivní mikromanagement v samotné organizaci, kde působí, resp. působili, dopad jejich činnosti se projevuje během jejich přítomnosti i po jejich odchodu a proto je důležité, jak uvádím, neztratit v žádné chvíli manažerskou kontrolu nad firmou z pozice stávajícího majitele.
Vše na jednom místě. Odkudkoli a za dostupnou cenu.
e/ Jak s mikromanagementem pracovat?
Protože podle typologie osobností může mikromanagement mnoha lidem při práci vyhovovat a setká-li se takový člověk s firmou, kde je uvedený styl součástí firemní kultury a firma je svým manažerským přístupem veřejně známa a nepociťuje žádné z výše uvedených procesních problémů, nezbývá v takovém případě než si umět tento fakt z pozice majitele a vedení stále uvědomovat a vhodně s ním pracovat. Velkou roli musí sehrát proto také lidé z HR, aby do firmy nastupovali lidé se stejným nastavením a potom to může spolu s manažery fungovat.
Tímto konstatováním dělám určitý ústupek do tématu dnešní kapitoly, protože ačkoliv mikromagement vnímám jako negativní jev, bude vždy existovat určitá komunita majitelů, investorů a ředitelů, pro které půjde o nastavení, ve kterém se jim může skutečně dobře pracovat.
Nicméně se budeme dále zabývat situacemi, kdy potřebujeme mikromanagement řešit.
První na řadě jste opět a vždy Vy, majitelé a zakladatelé a Vaši klíčoví ředitelé. Doporučuji zahájit nenásilný a postupný proces identifikace mikromanagementu ve Vaší firmě. Tedy - pokud sami skutečně chcete!!!
Začněte konzultací se zkušeným mentorem.
Je vysoce pravděpodobné, že Vás mentoring brzy posune do koučinku a prací s vlastní osobou odhalíte příčiny stávajícího stavu úplně jinde, běžně tam, kde by to člověka vůbec nenapadlo.
Chci všem maximálně a zcela důrazně tuto etapu osobně doporučit, protože je podle mých zkušeností nejvíce účinná a vede vždy ke skutečně změně.
Jestliže tuto aktivitu přeskočíte, protože pro Vás osobně není komfortní a raději se spokojíte pouze s pomocí poradenské či konzultační firmy, určitě Vám dobře poslouží, ale nevyřešíte příčinu problému, pouze jeho následky. Takže se situace na určitý čas změní, ale dříve či později budete zase ve starých kolejích.
Jestliže dokážete překročit komfortní zónu a projdete uvedeným procesem, může mít další postup dvě možná pokračování.
Buď jdete dále s dosavadními závěry klasickou cestou - třeba s pomocí zmiňovaného externího subjektu - a uděláte ve firmě procesně-organizační změny nebo aplikujete stejně jako na sobě podobný transformační postup i na vybraného manažera (případně manažery). Takový případ bývá běžný, pokud máte z jakýchkoliv důvodů o uvedeného manažera (manažery) zájem a chcete dát někomu prostě ještě šanci. Je dražší, trvá déle, ale může se vyplatit. Nebo můžete udělat kombinaci obou cest.
V praxi bývá nejčastějším důvodem a řešením změna osoby příslušného manažera. Z praktických důvodů formou dohody a co nejrychleji, i za cenu vyššího odstupného a dohodou. Uvidíte, jestli půjde o individuální záležitost nebo budete muset vyřešit více lidí současně.
Příčina mikromanagementu vyvolá kromě personálních změn velmi často také potřebu změn interních procesů. Může dojít k rozdělení oddělení či sloučení týmu dotčeného dosavadním řízením řešeného manažera, variantou je přesun vybraných agend pod jiné manažery, zrušení části vykonávaných aktivit, změna metodiky prováděných vybraných úkolů, určení jiné priority a tím i jiným časovým preferencím časového fondu a termínu splnění atd.
Dopad interních procesů může vyvolat potřebu upravit i procesy směrem ven, v případě finančního řízení nejčastěji půjde o komunikaci s finančními, zdravotními a sociálními úřady, daňovým poradcem, auditorem, pojišťovnou, případně factoringovou firmou či bankou.
Procesně-organizační změny související s mikromanagementem mají tedy dopad do organizační struktury společnosti.
Nakonec bych rád ještě doplnil relaci na KPI, kterým jsem věnoval samostatný článek. Ukazatele výkonnosti mívají často velkou spojitost s postupem manažera majícího zájem o jejich splnění. Držme se však stále faktu, že na prvním místě bude vždy nejprve typologie každé osoby, podle které zaujímá postoj k výkonu pracovních úkolů, KPI nevyjímaje.
Hloubkovou analýzou můžeme zjistit, že některá KPI jsme stanovili nesprávně a mohou být příčinou vnitřních tenzí v organizaci. Manažer může mít tendenci splnění KPI podřídit svůj pracovní režim a tím ovlivňovat svůj tým i další organizační jednotky.
Zcela otevřeně bych ale uvedl, že dokazovat souvislost mezi kvalitou KPI a mikromanagementem je velmi obtížné a celá věc si vyžaduje velkou objektivitu pohledu na situaci a perfektní znalost fungování vlastní firmy - nezáleží, zda malé či velké.
Přemýšlejte prosím o problému i v intencích definice a delegování KPI, která si dáváte nejen sobě, ale i Vašemu top managementu. Ono v praxi platí, že pokud přistoupíte kvalitně k nástroji KPI, budete mít při řešení mikromanagementu v případě jeho výskytu výrazně ulehčenou situaci.
f/ Závěr - shrnutí
1) Mikromanagement se ukazuje být vážným problém současného pracovního světa.
2) Pokud máte dojem, že jeho charakteristiky se týkají i Vašeho byznysu, věnujte mu prosím bez odkladů náležitou pozornost a dejte mu maximální možnou prioritu ve Vašich úkolech.
3) Dopady působení mikromanažerů bývají většinou velmi hluboké a bohužel dlouhodobé, zasahují do zdravého podnikatelského fungování části organizace nebo jejího celku a mohou ohrožovat rozvoj firmy, v krajních případech její samotnou existenci.
4) Mikromanagement bývá často pro interní management dost obtížné nestranně identifikovat a jako problém izolovat a profesionálně se mu věnovat. Pokud o něm ale alespoň víte či máte dojem o jeho výskytu, vyhledejte ihned pomoc, na cestě k pozitivní změně Vám mohou být dobrými průvodci externí mentor, kouč a zkušená poradenská a konzultační firma.
<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách
Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík
Ve spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách.
Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.
📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na 