Častým kamenem úrazu při plánování a realizaci projektů je nesprávně odhadování kapacit. Zdrojů chyb může být několik. Mezi nejčastější patří:
- Nedostatečný sběr vstupních dat pro tvorbu odhadů
- Nevhodná metoda odhadování
- Podcenění projektových rizik
- Nedostatečné zohlednění zdrojových vazeb s jinými projekty či aktivitami organizace.
Všechny tyto příčiny je možné ošetřit nebo alespoň výrazně zmírnit použitím vhodných postupů, nástrojů a technik projektového řízení.
🎓 Caflou sérii "Jak efektivně řídit projekty" přináší CAFLOU® - lehký firemní systém, se kterým řídíte výkon a ekonomiku své firmy, týmu a projektů 100% digitálně, i na dálku. Ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci - výměna zkušeností.
Sběr vstupních údajů
Při sběru vstupních údajů hrají klíčovou roli odborné znalosti členů týmu, komunikační dovednosti projektového manažera a poučení z minulosti. Když jsou taková poučení „rozptýlena v organizaci“, sběr vstupních údajů si může vyžádat značný čas i úsilí a nese s sebou riziko nepostižení části takových ponaučení. Ponaučení ale mohou mít i formalizovanou podobu tabulek, modelů a programů na kalkulaci odhadů, což samozřejmě projektovému týmu šetří práci a zvyšuje kvalitu výsledků.
Samozřejmě, protože každý projekt je jedinečný, není při odhadování kapacit možné vycházet pouze z historických informací a ponaučení. Právě zde vstupují do hry komunikační dovednosti projektového manažera. Ten musí být schopen zjistit od jednotlivých účastníků projektu jejich očekávání, předpoklady, odhady i obavy a dle potřeby vést resp. moderovat proces odhadování.
Projektový manažer by tedy neměl být při odhadování kapacit sólistou, který se zavře v kanceláři a vyjde z ní s „dokonalým“ plánem a harmonogramem projektu. Má být spíše organizátorem, moderátorem diskusí a aktivním posluchačem schopným využít při tvorbě odhadů „kolektivní moudrost“ organizace.
Použití vhodných metod odhadování
Metod tvorby odhadů existuje nepřeberné množství. Nejznámější z nich jsou:
- Analogické odhady, které vycházejí z porovnání s minulostí. Například vybudování poslední jaderné elektrárny o výkonu 1000 MW, kterou jsme stavěli, stálo xy, takže výstavba další jaderné elektrárny se stejným výkonem bude stát podobnou částku. Analogické odhady lze stanovit rychle, avšak jsou málo přesné. Je proto vhodné využít jich v raných fázích projektu a na křížovou kontrolu reálnosti odhadů vytvořených jinými metodami.
- Parametrické odhady, při kterých se pracnost odhaduje na základě parametrů jako délka, objem, počet řádků kódu atd. U této metody je zvlášť důležité, aby hodnota daného vstupního parametru byla co nejpřesnější. I malá chyba v ní totiž může díky násobení často velkými čísly způsobit ve finále závažné odchylky od reality.
Dále je třeba zvážit, do jaké míry je použitý kalkulační model škálovatelný. Např. kalkulační vzorec, který spolehlivě funguje na velkých projektech, může při malém projektu, přestože téhož druhu, vést k zavádějícím výsledkům. Proto je vhodné využít při použití této metody křížovou kontrolu, např. již zmíněnou analogickou metodou.
- V praxi velmi oblíbené metody odhadu postavené na odborném úsudku ("expert judgement"). Při jejich použití je třeba dbát zejména na to, aby osoby poskytující svůj úsudek byly skutečně experty, vycházely ze správných vstupních informací a nepodléhaly falešné kolegialitě typu „když to takhle už odhadl kolega, asi to bude tak (ačkoli já si ve skutečnosti vůbec nejsem jistý správností jeho závěrů nebo mám jiný názor)“. Populární odhadovací technikou, která pomáhá odbourat tento „stádový efekt“, je kupř. plánovací poker ("planning poker").
Projektový manažer by měl ovládat více metod tvorby odhadů a umět použít resp. naučit osoby vykonávající odhady použít ty, které jsou z hlediska potřeb daného projektu i organizace realizující projekt nejvhodnější.
💡 Jak v CAFLOU používat nové přehledy vytížení týmu 📺
Řízení projektových rizik při odhadování kapacit
Riziko čili nejistota je jednou z klíčových rysů projektu. Odstranit jej zcela tedy není možné. Avšak projektový manažer musí být schopen řídit projektová rizika a zohlednit je i při odhadování kapacit. I zde platí, že projektový manažer má být organizátorem procesu, moderátorem diskusí, aktivním a kritickým posluchačem. Dále musí být schopen myslet dopředu a zohlednit danosti prostředí, ve kterém se projekt realizuje.
Součástí řízení rizik při odhadování kapacit je i nutnost zohledňovat optimistický, realistický i pesimistický scénář a vhodně je promítnout do odhadů. Pro tento účel je možné využít např. beta distribuci1 či jednodušší trojúhelníkovou distribuci2.
1Výpočet: (optimistický odhad + 4 x realistický scénář + pesimistický odhad) / 6
2Výpočet: (optimistický odhad + realistický scénář + pesimistický odhad) / 3
Sladění s jinými projekty a aktivitami organizace
Málokterý projekt má k dispozici zdroje výlučně pro sebe. Obvykle se o ně musí dělit s jinými projekty a běžným provozem. Toto je třeba zohlednit při odhadování kapacit – např. riziko, že potřeba neprodleně vyřešit provozní problém může vést ke stažení zdrojů původně vyhrazených pro projekt a „rozhodit“ do detailů rozpracovaný plán kapacit.
💡 Už znáte CAFLOU® - lehký firemní systém, se kterým řídíte výkon a ekonomiku své firmy, týmu a projektů 100% digitálně, i na dálku.
Zde je vhodné plánovat kapacity postupně (tj. ne na celý projekt najednou) a využívat přístupy, rámce a metody, které nepovažují svět za deterministický, přesně plánovatelný, ale naopak považují nejistotu za jeho součást a umožňují úspěšně se jí vypořádat.
Mezi nejznámější patří dnes stále populárnější agilní rámce (např. Scrum) a metoda kritického řetězu ("critical chain").
Jejich popis by výrazně přesáhl rozsah tohoto článku, avšak je o nich dostupný dostatek odborné literatury. Kupř. Scrum Guide je bezplatně dostupný na webu www.scrumguides.org.
Na závěr
Odhadování kapacit při plánování a realizaci projektu je stejně vědou i uměním. Mělo by jít o kolektivní úsilí projektového týmu pod vhodným vedením projektovým manažerem. Na to musí projektový manažer ovládat soubor „tvrdých“ i „měkkých“ postupů, nástrojů a technik, které dávají k dispozici kupř. mezinárodní standardy a metodiky projektového řízení.
Slovníček pojmů, které jsme použili v tomto článku, najdete zde: 📖 Projektové řízení - slovníček pojmů
<< Zpět ke všem článkům série Jak efektivně řídit projekty
Autor článku: Ing. Štefan Ondek, PMP
Štefan Ondek je profesionál v oblasti projektového řízení. Je zakladatelem a managing partnerem POTIFOB, skupiny vzdělávacích a poradenských společností pomáhajících lidem i organizacím dobře řídit své projekty, programy, portfolia, změny a IT. Dosud osobně vyškolil v projektovém řízení přes 3.000 profesionálů z více než 20 zemí.
Štefan je autorem a odborným posuzovatelem několika publikací kolem projektového řízení. Je například jedním z autorů certifikačních zkoušek PRINCE2® 6th Edition Foundation, dobrovolným odborným korektorem PMI® PMBOK Guide® 6th Edition, PRINCE2 6th Edition, The Standard for Program Management 4th Edition a vedoucím korektorem 1. slovenské verze terminologického slovníku PRINCE2 5th Edition.
Štefan je držitelem různých certifikátů včetně PMI PMP®, PRINCE2®, PRINCE2 Agile® a Agile Scrum Master Approved/ Accredited Trainer, PRINCE2 a PRINCE2 Agile Practitioner, Agile Business Professional, Product Owner a Scrum Master, ITIL 4 Foundation, ITIL 4 DPI a mnoha dalších.
Pokud chcete Štefana kontaktovat, prosím pište na ondek@potifob.com.
PRINCE2®, PRINCE2 Agile®, ITIL®, MSP®, MOP®, P3O® jsou registrované ochranní známky AXELOS Limited. PMI® a PMP® jsou registrované ochranní známky Project Management Institute, Inc.